當下，房企無不面臨利潤考驗，在銷售困難重重的背景下，節流成為大家的共同選擇。而具體如何節流，其實大有學問。

近日，明源地產研究院成本管理首席專家劉鵬做客明源地產直播間，他結合實戰內容，分享明源在成本節流上面的一些思考，并拆解行業內典型企業在捍衛利潤方面的落地細節，非常具有借鑒意義。

明源君特別將精華內容整理成文，干貨滿滿，以饗讀者。

(資料圖片)

大環境之下，

諸多中小房企的管理面臨三大難點

我們在和中小房企交流調研中發現，其成本管理主要面臨以下難點：

從成本精細化的角度來看，成本的管理體系和機制的搭建依然有缺失；施工圖階段出具目標成本，定得不準，導致成本源頭失控；簽證確認晚，結算時大幅度超標；設計變更未考慮成本和收益影響；缺乏定期的全成本回顧機制，成本超標無預警等等。

從過程協同合規的角度來看，中小房企本身可選擇的供應商比較少，缺少競爭性談判；另外有些前置動作做得不好，包括未做合約規劃，招標前置不夠，等到材料或者相關的動作進場以后才提出要求，這個時候各方面工作協同得不好，就導致了大量的內卷內耗。

從閉環管理的角度來看，以前房企覺得三費是零頭，現在利潤率下行，三費也成為核心關注點，比如怎么做好預算的控制和執行，避免兩張皮，又比如像營銷這種大頭費用，怎么避免相互騰挪的情況等等。

這三個方面的問題，可能都會導致企業內部在全成本管理領域出現跑冒滴漏。但同時我們也看到，有不少標桿企業通過一系列“節流術”實現了降本增效。

從典型的頭部企業節流的做法中，可以提煉出五個共性的發力方向：

一是建立有競爭力的基準成本刻度；

二是招投標全過程精細化管理；

三是削減浪費，無效成本趨近于零；

四是針對整個合同履約的過程，盡快轉固，提早把總包的成本鎖定下來；

五是營銷費用以效定投，減低大額的推廣成本。

結合中小房企的重難點以及頭部企業的優秀做法，明源梳理出了成本節流的整體方案。

首先對標桿企業一些比較好的管理機制，進行相應的沉淀，將其變成可以實操的內容。

其次，業務控制，整體上分為三個環節：其一，控好項目全成本，比如目標成本怎么做到早做基準，合約規劃怎么實現提前謀劃；其二，管合同支付合規，比如怎么做到招投標過程閉環，怎么防范變更與簽證的黑洞；其三，通過年度預算降費用，比如怎么做好事前的申報，怎么在執行過程中管好費效等等。

再次，利用一些數字化的手段，使管理層能夠及時進行一些數字化的分析，比如成本的預警監控，合同支付超付的預警監控，費用的預實對照等。

鎖定5大核心業務場景，

作為關鍵管理抓手

在梳理成本節流方案的基礎上，明源進一步鎖定5大核心業務場景，作為降本增效的管理抓手，支撐中小房企管理變革。

下面就結合實際案例，對這5大節流術展開解讀。

1、節流術1：基準成本管理-成本算得準、控得住

在行業利潤不斷下滑的背景之下，大家都在提節流，其核心訴求就是實現成本的精準投入，因為只有通過精準投入，才能提升產品的品質力，提升溢價。

過往很多中小房企在目標成本測算階段，還依賴于成本經理的個人專業能力和工作經驗，有些時候偏差就會比較大。如果目標成本做得不準，標尺定錯了，后邊再花百倍、千倍的努力，收效也很少。

目前，目標成本測算面臨的常見問題是測算結果偏差大，利潤目標無法保障。

例如某房企的目標成本測算分成三個階段：拍地的時候，一般是設計部門給結論、給意見，取得限額的下限，作為拿地依據；等到拿地的時候，成本部門則會基于一些專業視角的判斷，取限額的上限——這個時候就產生了第一輪偏差，該企業某個項目的偏差達到7.39%；等到整個項目結束再做復盤，發現實際成本跟之前的又差5.92%。

該房企項目成本經理表示：項目上目標成本的制定人和考核人都是同一個人，既然公司要考核我，肯定更多是往上看“天花板”。人性都是趨利避害的，為了提高考核達成率，設定目標成本就給自己留有余地。

而成本總監作為責任的承擔者，他看到這個結果就會說：測算結果的準確性非常不理想，偏差太高了。在收益率已經很小的情況下，最終這個項目可能就變成負利潤了。

也就是說，拿地前期是設計專業說了算，按限額下限提報配置標準，拿完地之后，成本部門可能基于它的一些專業考量，把限額的上限做了調整，最終導致目標成本測算偏差。

如何解決這個問題呢？

房企在不同的城市都做了大量的項目，要基于項目做一些沉淀，形成歷史項目成本數據庫。沉淀有幾個目的：第一是總結經驗，看哪些做的好，哪些做的不好，第二是找出優等生，通過提煉優等生的做法，就得到了企業自身的一些標準成本庫。

有些標準化程度更高的，可能還會分系列，這就涉及不同系列的建造工藝、含量指標的標準；另外還有地域性的差異，例如不同城市的規費等；此外還包括綜合單價、科目單方等要素。

基準指標定完以后，就要應用到關鍵的幾個環節，比如說拿地的階段、啟動會設立成功標尺的階段，就以基準庫的優等生作為參考依據，對標優等生跟企業自身定的標準有沒有差異，這個差異是正常的調整，還是有其他的因素？執行過程中還有修正的動作，會根據實際的動態，反向不斷地修正標尺。

縱觀行業內在節流方面做得比較好的企業，基本上都搭建了這樣的一套體系。

【案例】

成都某千億房企分三步走，實現目標成本測算更精準。

第一步：按城市建立可信賴的產品標準成本。

該房企重新定義了標準成本的測算模型，并以城市為維度，輸出不同城市、不同產品系的標準成本，在此基礎上，形成一套標準的成本測算套表。

而后落位到線上化管理，以前期搭建的建造標準、限額指標、綜合單價、標準成本等為基礎，按照城市、產品系列（如果企業沒有產品系列，也可以按照剛需、首改、再改等維度）進行分層，進行基準成本的搭建。

第二步：標準成本在拿地測算、啟動會版目標成本測算中的在線應用。

在實操的階段，標準成本一般應用于拿地的測算、啟動會。這里面包含幾個動作：

其一是產品配置標準分角色在線填報。測算不是成本一個部門的事情，涉及到多個專業的協同，比如說設計專業提供了相應的限額指標，也會在線參與進來，根據這個項目的實際定位，該修正修正。

其二是規劃指標、測算基礎分角色在線填報。這里面體現的也是責任成本的管理的邏輯，大家根據各自的分工，線上完成協作。因為很多標準化指標已經做到在線沉淀了，搞清楚這個項目的定位后，就一鍵引入沉淀好的指標。如果有偏差，相關負責人必須為偏差負責，說明原因。

有了沉淀以后，很多決策場景也變得非常輕松。成本總在做目標成本審批的時候，就有依據了，因為基準成本是有參考的，當出現偏差的時候，通過系統就可以看到相應的偏差值；如果想知道偏差背后的根因，就進一步穿透，要求各個編制部門說明這個偏差是什么原因導致的。

此外，因為數據都做到在線沉淀了，所以可以支持跨項目、跨數據源、多方案版本的規劃指標與造價成本在線分析。

第三步：通過數據分析優化標準成本，讓標準成本更加精準。

這家企業正因為有了這樣一些數字化沉淀，所以在做復盤、對比分析的時候就有抓手，在線實時生成數據，展示結算和標準成本指標的差異，使偏差一目了然。

隨著這些數據指標沉淀，反過來又會持續優化標準成本。

【小結】

基準成本的在線搭建，核心包含三部分的內容：

第一是建好自己的基準指標庫。按城市、項目、業態類型、成本屬性等，形成基準成本體系，固化配置標準與基準單方，指導項目成本測算。可能有些房企會覺得自己項目經驗不足、專業能力達不到，沒有關系，因為這件事本身就是一個持續迭代的過程。

第二是搭建成本適配模型，要有拉通的動作，實現基準成本引入、自動目標成本計算及體量指標、技術指標、經濟指標對比分析。

第三，上述過程其實就體現了全員的責任成本管理落地，每一環節都有對應的責任環節，可以把相應的責任部門的范圍、目標訂立起來，然后再結合過程、結果，來做好管理評價。

2、節流術2：招投標閉環管理-支撐供應鏈管理滴水不漏

我們發現房企，特別是中小房企，在招投標上會有三個比較明顯的痛點。

第一就是供應商品質不足：可能本身供應商不多，加上管理做得不夠細致，有些信息沒有及時去維護，就會導致一些混亂；針對供應商的培育體系也缺少一些科學的方法；另外針對整個供應商的評估，可能太偏事后了，效率比較低下，信息也是散落的，無法及時支撐定級決策。

第二是采購成本比較高：企業本身的這種業務模式、業務規模就會導致項目很難做到集中化采購，在規模優勢上先天地存在短板；采購過程可能也做得不太規范，存在一些人為干預的因素，供方競爭不充分削弱了企業的議價能力；更重要的一點是，沒有歷史數據的沉淀，特別是相應的一些材料庫，這樣在做定標的時候就會比較被動，在定價權決策方面就會有失偏頗。

第三是采購效率低：因為采購缺乏計劃性，臨時采購多，就會導致一些窩工等待的情況；此外，頻繁跨部門與供應商溝通，協同成本高、周期長。

【案例】

對于上述痛點，某典型房企同樣有三大發力點。

第一，加強采購管理規范化。針對供應商，做到入庫的規范，針對履約的環節，在過程中就實時評估，針對采購，做一些分層、分級的劃分。

第二，固化采招業務在線化。把所有的采購招投標的過程，按照不同的業務分類做到在線化管理，減少原來的低效協作的問題。

第三，實現采招業務數字化。沉淀供應商信息庫、材料價格庫，包括采購過程中里面的數據，輸出統計報表數據，這樣管理層在做一些定期分析的時候，就有一個非常有力的抓手。

基于上述解決方案，這家企業怎么把招投標的全過程放在線上？

簡單歸納一下，主要就是針對了供應商的資源庫、過程的招投標、供應商的履約評價，實現全過程的在線應用。

業務場景一：供應商資源庫管理業務應用流程。

針對供應商資源庫的管理應用，有幾個關鍵動作，比如說供應商怎么完成在線注冊，怎么來篩選供應商，誰來負責資格審查，整個過程實際上都是流水線式的。最終供應商入庫以后，就變成了企業的資源池，信息在線。

業務場景二：在線招投標業務應用流程。

把整個招投標的過程按照不同對象分類，總包的、專業分包的、材料類的……它們在招標的環節流程上面是有差異的，通過在線上做到整個鏈條拉通，可以清晰地看到節點的進展，且每個節點都有相應的規范化的要求。

把招投標清單化做到線上，也可以支撐決策，比如評標環節，可以拉通數據，針對幾個供應商提供的招標清單，做到一些部品的比價分析，找出合適的供應商。

業務場景三：供應商履約評估即定級業務應用流程。

供應商的評級是有管控手段的。比如到了付款申請階段，以往的話手松一松，或者說由于業務斷點，可能就批掉了，錢也付掉了；現在按照制度規定，付款到50%的時候，必須要執行履約評估。線上化后，就有了一個硬性機制，保障合理合規，過程中也做到實時的管控。

整個采購招標全過程在線以后，最終會給到相關管理者一個比較完整的采購數據看板，里面可以看到整個招標的進展情況，采購的類別也會按照金額有一些劃分，當一些采購動作做到位以后，也會跟預期進行數據比對分析。如此一來，就做到計劃、有執行，還可以看到偏差。

【小結】

怎么做到整個招投標的在線的精細化管理？

第一，先要搭建好統一的供應商庫，嚴控供方的入庫的品質，做好供應商的選用一流。

第二，招投標全流程在線協同，保證所有信息都是在線的、即時的、聯通的。

第三，依賴于數字化建立供應商的履約評估體系，從而精準識別供應商的履約能力。

第四，實時沉淀采購的數字化數據，為后續的一些新的項目、新的采購業務，沉淀資源、復用經驗。

3、節流術3：預轉固管理-提高預轉固效率，提早鎖定總包成本

合同履約的兩個核心抓手，第一個就是預轉固。其側重點，也是大家提得比較多的痛點，便是怎樣提高預轉固的效率，提早鎖定總包成本。

【案例】

某家企業在施工圖預算管理中，面臨兩大核心問題：

第一是變更率控制失控。過往該企業變更總金額達2.2億，變更率達到9.2%。后來通過把異常指標打開分析發現，一些重計量混雜在設計變更業務里面一起處理了，剔除掉重計量以后，其實際變更率為2.4%。

這一問題的產生，正是因為在業務執行過程中，存在分類不清晰等問題，經常會有相關變更摻雜其中。最終看指標的時候，也講不清楚指標的構成。

第二是動態失真，支付失控。實際的施工圖預算的業務周期比較長，從施工圖完成到預算確定長達數月，在這么長的周期里面，很容易出現成本失真。如果不及時從時間維度上去管控，不及時去簽補充協議，就會導致超付。

針對上述痛點，該企業是怎么通過精良的模型做到固化，并實現精準管理的呢？我們提煉了三個關鍵詞：明權責、控節點、準動態。

首先底層有一套制度績效體系，針對相應的關鍵點，明確考核的要求。

另外劃分清楚領域，哪些正常是納入變更管理范圍的，哪些是重計量的動作；界面也會區分得很清楚：重計量申報編制，由成本部門來牽頭，簽約重計量補充協議，由采招部來牽頭，金額或者核算的認定，就由財務部牽頭。

過程中，做到及時固化，這里面就涉及到幾個關鍵場景：

比如主合同在簽訂的時候，針對整個預算轉包干是有時間上的要求的，因此在合同上就要把它約定好。

10天以后，有自動觸發預警，告訴相關的人，必須開始做重計量相應的準備動作，包括約定范圍內合同金額，造價有沒有發生差額，成本怎么歸等等。

申報完成以后，就到了簽補充協議的環節，實際上它也依附于主合同，會完成相應的重計量動作。

事后還有一個分析環節，整體來審視合同執行的全過程，包括重計量的執行情況、變更簽證的控制率、重計量完成時間有沒有產生偏離偏差、是什么原因導致的。

把上述過程固化下來，就可以比較好地支撐過程的管理。

而在明確權責方面，這家企業的產品管理中心下面對應有三個部門：成本、設計、招采，各自都明確了權責上面的要求，但它們又有一些核心的管理原則，包括依據合同原則，即以合同為依據，嚴格按合同各項約定執行重計量；分級審核原則，即區域/城市/項目公司負責重計量審核，總部負責重計量抽檢。

接下來會圍繞整個重計量過程，按照整個執行的全周期，明確應該有多少個節點，各個責任部門需要做干什么，并把它做成線上的固化的流程，這樣在真正落地的時候就比較簡單了。

以一個實操場景為例：在簽訂合同的時候，會約定一個計劃轉包干的時間，到期之后會自動給該企業的相關責任人發送提醒，甚至還會有約定，如果在規定期限內沒有轉包干，就會對逾期付款進行強控，最終根據前面的整個轉包干的線上行為，形成補充協議——這樣就實現了預算轉包干的線上閉環管理。通過這種方式，可以加速非總價合同的預轉固，保證動態成本實時、不失真。

除了固化，我們還結合了一些考核指標。因為這些數據都是在線化的，所以可以很清晰地看到每個項目當前的變更率的情況。把考核指標也在線化，就可以滿足日常的監控和考核的要求。

【小結】

預算怎么干？核心在于三點的組合：

其一，通過獨立的重計量的管理，把相應的工作切分清楚，做到數據的在線沉淀。

其二，把管理行為流程也進行線上固化，系統通過預警強控的機制來進行干預，避免人為因素的干擾，保證動態成本的及時，降低超付的風險。

其三，在數據上面，實時輸出高層關注指標，推進“三屏戰略”，實現移動化、可視化、數據化。

三管齊下，最終支撐明權責、控節點、準動態的重計量管理。

4、節流術4：無效成本管理-削減浪費，無效成本歸零

合同履約執行過程的第二個重要抓手，是無效成本管理。也就是怎么把成本的水分擠出去，讓錢真正產生價值，消除浪費，讓無效成本歸零。

目前行業的無效成本大概占到總建造成本的2%，如果按照平均建造成本2250元/㎡來計算的話，就達到了45元/㎡。

無效成本的管理存在典型痛難點，例如無效成本到底應該怎么分析，從什么途徑去拿到數據，無效成本是在哪產生的，分析依據什么，分析完了接下來要做什么，怎么能做到后續減少無效成本。

那么，標桿企業是怎么做的呢？

【案例】

標桿企業J企首先從制度層面做細化，梳理無效成本分類，針對每個分類識別出它的場景，這個分類實際上就是后續管理的抓手。

其次進行了無效成本管理模型的搭建。

這其中很基礎、很重要的是規則定義，即明確無效成本七大分類及產生原因。之后做到線上的固化，把這個事情明確下來。這個部分，J企主要聚焦在變更申報，會有相應的職能部門針對無效成本的金額、分類、原因來做相應的認定。

再之后是責任界定，成本管理部作為無效成本的核心管理者，會確定清楚無效成本是哪個部門的責任，如果有爭議的話，在項目周運營會上，通過計劃交圈，由項目組直接參與進來，對責任來做確認，如果爭議進一步升級，將由專門的無效成本評審小組，把最終的責任確定下來。

制度上，也會有相應的考核手段，針對無效成本的發生率、無效成本的金額、減少無效成本的行為，都把它沉淀下來，設置加分項和減分項。

通過上述整個無效成本體系的搭建，就實現了明確規則、實時記錄、重點考核。

無效成本管理同樣要依賴于信息化的手段進行實操，比如J企就把無效成本的詳細的原因、分類進行線上固化。明源結合行業的應用，把一些典型的無效成本的分類，直接內置在信息系統中，保證大家開箱即用，借鑒標桿房企的一些比較好的做法。

過程管理層面，成本部門會針對核心的變更有一個認定，明確當前無效成本產生的原因是什么，花了多大的代價，到底是誰的責任。

正因為有了數據的全過程線上化，企業定期都可以看到無效成本的占比、發生在哪、是哪個部門哪個專業產生的，這樣就可以支撐復盤總結和管理改進，真正做到向無效成本趨于0邁進。

上述過程也幫助企業提升全員的責任成本管理意識，減少成本浪費。

【小結】

第一，沉淀無效成本數據，為后續的成本管理改進賦能；

第二，通過原因的細分，為無效成本事前管控提供數據基礎及分析依據；

第三，幫助企業建立全員的責任成本意識，推動成本快速優化；

第四，通過在線化，減輕原來靠人工的收集統計所花費的精力和代價。

5、節流術5：降三費-以效定投，控風險，提效率

大家現在的重要關注點，便是怎么能夠管好三費，尤其是讓營銷費用花得比較有效。

營銷費用在企業成本中占比較高，這里總結一下房企營銷費用常見的三類問題。

第一，營銷費用到底花多少、怎么花，哪些不應該花，沒有依據。一些剛性的案場支出往往會在推廣的科目之間來回挪用，控得不嚴。

第二，一些企業在銷售的過程中會出現費用花的速度超過了業績達成的速度。比如因為推盤延期了，沒有及時拉閘，營銷費用還在花。

第三，數據需要依賴大量的手工去做統計，數據統計口徑不準確。如果說做不到量化，顯然也沒辦法做出精準的決策。

【案例】

D企在2020年年末的時候發現整體的營銷費率已經達到了3.9%，超出原來設定的2.8%的目標。如果按照當年的銷售額換算，超標的金額達到兩個億。通過數據分析，發現導致費率超標的原因有4點：

從分母也就是實際銷售簽約金額來看，銷售額完成了73.3%，沒有達到預期。

從分子也就是實際營銷費用來看，又包含三個原因：其一，有5個項目是因為開盤節點推遲了，但錢已經提前投出去了，這部分可以優化的空間有2000萬；其二，某一個區域里面有三個項目的分銷已經達到35%，超過了同區域平均水平15%，這個地方可以優化400萬；其三，上半年還有大量的剛性預算往非剛性騰挪，這個部分優化的空間也有3000萬。

從這個例子可以看出，營銷費用在傳統的、粗放的方式管理之下，還有很大的提升空間。

怎么改變這一現狀？我們可以借鑒一些標桿企業精細化的管理思路。

這個思路框架簡單提煉為三點：第一點，構建科目、預算、權責體系；第二點，設定量+率的雙維的動態管理模式；第三點，針對三個階段——事前的立項申報，事中的及時糾偏和事后的費效分析控費用。下面展開來講。

在體系的搭建上，要有標準的費率的定義，一二線城市和三四線城市、成熟的公司和新進的公司、貨值大和貨值小，費率都會有差異。

此外還有其他影響因素，比如分銷費率標準基于市調數據，容積率、可售商業的面積占比、新進城市的項目等。因此，需要結合相應的影響因素，做到科學制定營銷費率的標準值。

同時，預算體系還要做到兩定兩動。所謂兩定，是指整個項目按照貨值、按照費率定一個總額，即全盤營銷費用標準；另外按照推盤的節奏，還會有一個年度定額，即年度費用鋪排標準。

所謂兩動，一指全盤動態，這就要求做到推盤的業績達成跟費用的開銷是匹配的；二指年度動態，需要對營銷進度做相應的對比管控，每個月跟實際的銷售進行對比，根據實際的指標去釋放一些可用的額度。

落地的時候，就可以借助一些數字化工具——

明源根據企業訴求，幫助D企設定了預算管控規則，可以按照管控主體、管控科目、管控周期、預算余量等維度來做定義，把相應的管控規則線上化，讓規則制度來管理過程。

在營銷費用的執行過程中，也會劃分場景進行跟蹤。

比如針對營銷的推廣費，合同簽約的模式可能會區分哪些是單次的、哪些是每個月簽的，實際執行的情況有一個驗收單，由業務部門確認這個月實際的投放情況，而后控制最終的合同付款。

又比如，框架協議也有它的一套管理思路。因為框架協議只是大概定了個框，實操的時候，就需要在業務層面去管理營銷執行單，而后基于結果目標查看營銷確認單，有了前面這一系列依據，才能支撐最后的框架付款。

落到決策場景中，D企把核心指標直接放在月度預算編制審批表單上面。

營銷總在做判斷的時候，有個訴求： 審批表單上面指標要清晰，同時還得有指引，核心要引導城市公司的營銷總，讓他清楚這些指標是干嘛的，管的好不好就通過這個指標來判斷。 對于營銷總自身而言，他對審批結果就有了一個抓手，可以很清楚地知道決策點是什么。

值得一提的是，這家企業還建了一個模型，按照低成交率到高成交率從左往右，高來人成本到低來人成本從下往上，劃分4個象限，借此評判渠道的費效該怎么投。

首選的肯定是高成交率和低來人成本，次選的是低來人成本、低成交率，和高來人成本、高成交率。有了這個抓手，就很清楚到底通過哪個渠道來推，幫助企業做整體的平衡和優化。

以往依靠傳統模式，手工收集客儲信息與費用使用數據，每個月月會前還會花上好幾天時間來統計數據、制作報告。但現在數據拉通后，就比較輕松了，尤其是跟云客的售樓系統拉通之后，業務系統的應用數據都是整合在一起的，這樣就解決了渠道費效統計滯后的問題，能夠做到更實時、更精準的決策。

此外，通過費用大屏，可以看到整體的營銷費用的使用率、當前的支付的額度、各個城市里面三費的使用率情況，誰干的好，誰干的差一目了然。

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關鍵詞： 成本控制